Simon Hüppin ist Supply Chain Manager Quality Engineer bei der Accelleron, ehemals ABB Turbocharging.
In diesem QQ-Impuls zeigte uns Simon, wie effiziente und konstruktive Zusammenarbeit mit Lieferanten aussehen kann: Durch die Optimierung von Bemusterungsprozessen konnten Kundenreklamationen signifikant gesenkt werden. Wie in jedem Verbesserungsprojekt galt es auch hier, Herausforderungen zu überwinden. Simon erzählte uns, was die Ziele und Inhalte des Projekts waren, welche Hürden gemeistert wurden und was zum Erfolg geführt hat. Daneben gab er uns einen Einblick in das Supplier Quality Management bei Accelleron.
In diesem QQ-Impuls zeigte uns Simon, wie effiziente und konstruktive Zusammenarbeit mit Lieferanten aussehen kann: Durch die Optimierung von Bemusterungsprozessen konnten Kundenreklamationen signifikant gesenkt werden. Wie in jedem Verbesserungsprojekt galt es auch hier, Herausforderungen zu überwinden. Simon erzählte uns, was die Ziele und Inhalte des Projekts waren, welche Hürden gemeistert wurden und was zum Erfolg geführt hat. Daneben gab er uns einen Einblick in das Supplier Quality Management bei Accelleron.
Einige Eckdaten zur Firma Accelleron
Oben links ist zu sehen, wie gross ein Turbolader eines Passagier- oder Frachtschiffs sein kann. Die Turbolader werden in grossen Fahrzeugen, auch auf den Schienen und auf See, eingesetzt.
Die Accelleron verspricht den Kunden, dass Probleme mit einem Turbolader innerhalb von 48 Stunden gelöst werden – egal, wo auf der Welt das Problem auftritt. Wenn zum Beispiel ein Teil eines Turboladers auf einem Kreuzfahrtschiff ersetzt werden muss, welches sich gerade in Brasilien befindet, geschieht der Ersatz so schnell und ohne Auswirkung auf die Route und den Zeitplan des Schiffes, dass die Passagiere davon gar nichts bemerken.
Die Accelleron verspricht den Kunden, dass Probleme mit einem Turbolader innerhalb von 48 Stunden gelöst werden – egal, wo auf der Welt das Problem auftritt. Wenn zum Beispiel ein Teil eines Turboladers auf einem Kreuzfahrtschiff ersetzt werden muss, welches sich gerade in Brasilien befindet, geschieht der Ersatz so schnell und ohne Auswirkung auf die Route und den Zeitplan des Schiffes, dass die Passagiere davon gar nichts bemerken.
Das Projekt: Verbesserung von Bemusterungsprozessen
Ziel des Projekts «Serial Part Approval Process» (SPAP) war es, die Anzahl der Kundenreklamationen zu reduzieren. Neben einer höheren Kundenzufriedenheit sollten Kosten reduziert werden, die durch die Bearbeitung der Reklamationen entstanden.
Ein Beispiel einer Reklamation
Bestellt wurden 100 Ersatzteil-Kits. Links im Bild ist zu sehen, was geliefert werden sollte: Eine Plastiktüte mit drei verschiedenen Teilen. Das Bild rechts zeigt, was stattdessen geliefert wurde: drei Plastiktüten mit je 100 Stück ein und desselben Teils.
Die Blackbox im Prozess: Wie stellen Lieferanten die bestellten Waren eigentlich her?
Um das Projektziel, die Reklamationsquote zu senken, zu erreichen, war es wichtig, Licht ins Dunkel der Lieferantenprozesse zu bringen. Die Taschenlampen in der Grafik symbolisieren, worauf das Augenmerk im Projekt SPAP gerichtet wurde. Simon und sein Projektteam wollten verstehen, WAS ein Lieferant macht und WIE er es macht. Dafür mussten sie die Lieferanten besuchen und deren Prozesse vor Ort anschauen. Nur so erfährt man, wo Schwierigkeiten oder Missverständnisse liegen, und kann dann gemeinsam mit den involvierten Personen Lösungen suchen.
Involvierte Personen (Stakeholder)
Wer mit wem in welcher Beziehung steht und wer was für wen macht, ist gar nicht so einfach zu verstehen. Ein relevanter Erfolgsfaktor im Projekt SPAP war, eine Übersicht über Beziehungen und Aufgaben der im Prozess involvierten Personen zu schaffen. Eine plastische Darstellung wie im Bild zeigte für alle verständlich auf, wer mit wem in welcher Beziehung steht, wie Kommunikationswege laufen, welche Aufgaben bei wem angesiedelt sind und wo allenfalls Lücken zu schliessen sind.
Wie gewinnt man das Vertrauen der Lieferanten und wie bewegt man sie zur Zusammen-arbeit?
Dem Projekt SPAP war einige Jahre zuvor bereits ein Versuch vorausgegangen, enger mit den Lieferanten zusammenzuarbeiten. Dieser Versuch war gescheitert. Aus heutiger Sicht ist für Simon klar, warum das so kommen musste: Damals wurde eine Schulung der Lieferanten in die Lieferantenaudits integriert. Der Auditor zeigte mehr als 40 Folien dazu, was Accelleron benötigt und erwartet. Diese Schulungen zeigten keinerlei Wirkung. Für Simon war klar: Das geht anders besser.
- Die Informationen mussten kurz, klar und adressatengerecht aufbereitet werden. 40 Folien sind einfach zu viel.
- Der Auditor war nicht die richtige Person und das Audit nicht der richtige Rahmen für eine Schulung. Ein Audit wird vom Lieferanten als Kontrolle empfunden und es ist nicht sichergestellt, dass beim Audit die involvierten Personen dabei sind, die von den Prozessanpassungen betroffen sind.
- Dialog statt Monolog: Lösungen dürfen nicht einseitig definiert werden, vielmehr müssen sie zusammen gefunden werden.
Die Trainings mussten also mit neuen Rahmenbedingungen noch einmal durchgeführt werden, und zwar am Ort der Prozesses mit den Menschen, die dort arbeiten. Und es gab je nach Lieferant unterschiedliche Vorgehensweisen. Grosse Firmen müssen anders angesprochen werden als kleine Familienbetriebe, die Methoden wie FMEA und Risikobeurteilung noch gar nicht kennen.
Danach galt es, mit den Lieferanten dranzubleiben, sie zu begleiten und weiterzuentwickeln. Prozesse wurden gemeinsam aufgezeichnet, Verbesserungen wurden Schritt für Schritt erarbeitet, zwischendurch fanden Feedbackschlaufen statt.
Die Anwenderfreundlichkeit von Vorgaben erwies sich als zentrales Erfolgselement. Ziel war es, dass die Lieferanten keine zusätzliche Dokumentation erstellen mussten, sondern mit ihren bestehenden Dokumenten arbeiten konnten. Für den Fall, dass keine Dokumentation beim Lieferanten vorhanden war, unterstütze das Projektteam mit Vorlagen.
Nicht alle auf einmal!
Das Team von Simon hat - im Hinblick auf die eigenen Ressourcen - die wichtigsten Lieferanten priorisiert. Bei neuen Lieferanten war das Implementieren eines neuen Prozesses am einfachsten, da diese ja nur den «neuen» Prozess kennen und nicht sagen können: «Sonst haben wir es aber immer anders gemacht.»
Erfolge
Durch die gemeinsame Verbesserungsarbeit mit den Lieferanten verbesserte sich deren Performance. Die Anzahl der reklamierten Teile ist mittlerweile stark gesunken, teilweise sank die Fehlerrate um bis zu 90%. Hier auf der Grafik zu sehen: Die graue Linie zeigt die Fehlerrate vor dem Projekt SPAP, die grüne Linie zeigt die Fehlerrate danach. Bei niedrigen Fehlerraten werden Skip-Lots eingeführt, das heisst, es werden weniger Prüfungen durchgeführt, wodurch Zeit und Geld gespart wird. Kommt es dann bei einer Prüfung wieder zu einer höheren Fehlerrate, werden wieder engmaschigere Prüfungen durchgeführt.
Erkenntnisse
Wenn man Verbesserungen in den Lieferantenprozessen und an den Schnittstellen bewirken möchte, hat die Beziehung zu den Lieferanten höchste Priorität. Vor Ort und im Gespräch werden gemeinsam Prozesse angeschaut, Anforderungen und Rahmenbedingungen geklärt und Lösungen erarbeitet. Der Lieferant muss wissen, was mit den Teilen passiert, die er herstellt. Es muss ein Bewusstsein geschaffen und Unklarheiten aus dem Weg geräumt werden. Falls Probleme bestehen, sollte mit Verständnis darauf reagiert werden. Dann muss man versuchen, die Ursachen des Problems zu verstehen. Ein Tipp von Simon ist, vor Ort beim Lieferanten auch die Leute an der Maschine anzusprechen und zu fragen, ob sie alle Informationen haben, um ihre Arbeit gut zu machen, und ob diese Infos verständlich sind.
Fazit
Alle Lieferanten - auch jene, die anfänglich skeptisch waren – reagierten im Verlauf der Zusammenarbeit im Projekt SPAP sehr positiv. Sie waren dankbar für den Perspektivenwechsel. Beide Seiten lernten viel, indem sie die Prozesse und Anforderungen gegenseitig besser verstanden.
Beziehungen müssen eben nicht nur im Privatleben gepflegt werden. Idealerweise empfindet man sich als Partner, nicht als Gegner.
Die Beziehungspflege zu Lieferanten ist eine langfristige Investition in die Zukunft. In der Organisation muss klar sein, dass es bei dieser Art von Zusammenarbeit nicht um schnelle Erfolge geht.
Wenn Simon selbst einmal auditiert wird, kriegen die Auditoren grosse Ohren, wenn er über das Projekt SPAP erzählt und wollen jedes Detail darüber wissen.
Beziehungen müssen eben nicht nur im Privatleben gepflegt werden. Idealerweise empfindet man sich als Partner, nicht als Gegner.
Die Beziehungspflege zu Lieferanten ist eine langfristige Investition in die Zukunft. In der Organisation muss klar sein, dass es bei dieser Art von Zusammenarbeit nicht um schnelle Erfolge geht.
Wenn Simon selbst einmal auditiert wird, kriegen die Auditoren grosse Ohren, wenn er über das Projekt SPAP erzählt und wollen jedes Detail darüber wissen.
Wenn Du die PowerPoint-Präsentation downloaden möchtest, dann klicke hier auf diesen Link. Weitere QQ-Impulse findest Du jeweils auf unserer Webseite unter "Events".
Haben wir Dich neugierig gemacht? Möchtest Du noch mehr wissen? Nachfolgend haben wir ein paar Weiterbildungen zum Thema Lieferantenmanagement für Dich zusammengestellt:
